Innleiing
Leiarskap er alltid kulturskaping. I denne oppgåva* tek eg føre meg eit oversyn over fullspektrummodellen for leiing, korleis ulike ytringskulturar kan gjera ulike utslag på organisasjonar, og korleis transformasjonsleiing kan bidra til ytringskultur i beredskapsorganisasjonar. Eg har valt ut nokre døme som får illustrera leiarskap og ytringskultur. Avslutningsvis freistar eg å trekkja dette inn mot det aktuelle ordskiftet.
(*Denne teksten er eksamenssvar på emnet «Beredskap og ledelse» (7,5 stp.) på studiet Risiko, sårbarhet og beredskap ved Høgskolen i Hedmark hausten 2016. Oppgåva var:
a) Gjør rede for fullspektrumteorien/fullspektrummodellen for ledelse.
b) Øyvin Kvalnes benytter begrepet «ytringskultur» blant annet om måten mennesker i en organisasjonsnakker sammen og gir hverandre tilbakemeldinger på. Drøft hvordan ulike ytringskulturer gir ulike utslag i organisasjoner.
c) Drøft hvordan transformasjonsledelse kan bidra til en ønsket ytringskultur i en beredskapsorganisasjon (f.eks. politi, brann, forsvar, helse).
Omfang: Maksimalt åtte sider (ekskl. innhaldsoversyn og litteraturliste). Form: 48 timar heimeeksamen.
Nokre sentrale omgrep – definisjonar og omtale
Leiing: Den tradisjonelle definisjonen seier gjerne at leiing er bruk av sosial påverknad til å organisera arbeidet slik at gruppa eller organisasjonen når måla sine. (Kaufmann og Kaufmann, 2015, s. 451 og 452).
Transaksjonsleiing og transformasjonsleiing: er omtala i del A.
Kultur: Organisasjonspsykologen Edgar H. Schein har definert kultur som ”et mønster av grunnleggende antakelser – skapt, oppdaget eller utviklet av en gitt gruppe etter hvert som den lærer å mestre sine problemer med ekstern tilpasning og intern intergrasjon – og som har fungert tilstrekkelig bra til at det blir betraktet som sant og til at det læres bort til nye medlemmer som den rette måten å oppfatte, tenke og føle på i forhold til disse problemene (Schein, 1987, s. 7).
Ytringskultur og -klima: Måten menneske i ein organisasjon talar saman på og gir kvarandre både positive og negative attendemeldingar på. I kva grad ein er open for ris og ros og ikkje minst meldingar om at noko er gale. Er det rom for usemje med leiarar og motførestellingar? (Kvalnes, 2010, s. 114).
Fullspektrumteorien/-modellen for leiing
Fullspektrumteorien for leiing er ei samankopling av elementa frå det som vert framstilt som ”leiarkontinuumet” frå la-det-skura-leiing, via transaksjonsleiing til transformasjonsleiing (Kaufmann og Kaufmann, 2015, s. 468). Bernhard M. Bass føreslår å dela dette spekteret i sju typar leiaraktivitetar (Kaufmann og Kaufmann, 2015, s. 469-471):
Frå transformasjonsleiing:
Idealisert påverknad: Dette er den sterkaste forma for leiing, gjerne kalla karismatisk. Leiaren fungerer som rollemodell, får sterk respekt og beundring, og vert tillagd eigenskapar som målretta og påliteleg og med høg moralsk standard.
Inspirerande motivasjon: Transformasjonsleiarar legg vekt på å motivera og inspirera medarbeidarar og skapa entusiasme og lagkjensle. Ei viktig side er å trekkja medarbeidarar med i demokratisk samspel om utforming av visjonar for verksemda og klar kommunikasjon.
Intellektuell stimulering: Ein transformasjonsleiar er oppteken av å stimulera medarbeidarar intellektuelt og gje utfordringar og oppmuntring til sjølvstende. Det gir opning for å koma med nye idear utan å få kritikk om dei ikkje samsvarar med dei oppfatninga leiaren har.
Individualisert merksemd: Transformasjonsleiarar ivaretek individuelle omsyn, og samspelet med medarbeidarar er personleg. Som Bass seier (2015, s 111): ”(…) transformasjons-orienterte ledere er våkne for individualitet og oppmerksomme på forskjeller mellom de ansatte. De handler som mentorer overfor dem som trenger hjelp for å vokse og utvikle seg.”
Transformasjonsleiarar har òg ein tendens til å delegera arbeidsoppgåver og ansvar. Slik kan ein òg sjå det mogleg å kopla slik leiarskap til ei rørsle mot sterk vilje og sterk evne innanfor situasjonsbestemt leiing (Kaufmann og Kaufmann, 2015, s. 462).
Frå transaksjonsleiing:
Betinga godtgjering: Hovudverkemiddelet i transaksjonsleiing er å administrera godtgjeringar som skal vera effektive for å nå mål. Dette må opplevast som akseptabelt og rettvist.
Leiing ved unnatak: Dette dreiar seg om å berre gripa inn med korrigering når det skjer feil. Den aktive måten er overvaking og inngriping når ein ser feil. Den passive forma er å overlata arbeidet til medarbeidarar og gripa inn berre om det vert klaga på arbeidet.
La-det-skura-leiing: Den mest passive forma for leiing, der arbeid og ansvar vert overlate til medarbeidarane. Denne kan ein òg dela inn i to: Leiaren som ønskjer at medarbeidarane skal greia seg på eiga hand, eller som uttrykk for likesæle, passivitet og apati overfor oppgåvene og ansvaret. Berre den formelle autoriteten som ligg i leiarrolla spelar inn her.
Typologien ovanfor er ei idealisert beskriving. Leiarar flest vil i røynda veksla mellom ulike typar leiaraktivitetar, sjølv om dei i hovudsak gjerne kan karakteriserast med merkelappar som ”transformasjonsleiar” eller ”transaksjonsleiar”.
Ulike ytringskulturar og ulike utslag på organisasjonar
Som eg var inne på ovanfor, viser ulike ytringskulturar og –klima seg ved korleis ein talar saman, og kor opne ein er for attendemeldingar, usemje og motførestellingar. La oss sjå på nokre variantar og korleis dei pregar organisasjonar.
Nokre organisasjonar er prega av autoritær leiing og ei oppfatning av at lojalitet er det same som semje, og at ein skal vera lydig. (Etter mitt syn er det då meir relevant å kalla det servilitet.) Ein slik kultur skapar gjerne frykt og eit ytringsklima der det gjeld å halda munn om ein ser noko som ikkje er som det skal. Om medarbeidarar er redde for å bli utsette for ei overhøvling eller hemn og straff, lukkar dei seg gjerne og trør varsamt for å verna seg sjølve i kvardagen.
Éin måte slik kultur kan utvikla seg på, er det Kvalnes omtalar som ”hint og håp”-attendemeldingar (Kvalnes 2010, s. 116-117). Det kan ytra seg som forsiktige og indirekte formulerte hint om situasjonen. Slike døme har vi mange av frå flytrafikken, der kapteinen tradisjonelt har hatt svært høg status og vore sett på som eit supermenneske. Styrmenn/andrepilotar og flyingeniørar har tradisjonelt lågare status og kulturen har tilsagt at ein ikkje peikar på feil hjå kapteinen. Dermed vonar ein hint som ”no ser vi trea veldig godt, du” skal få kapteinen til å forstå ”vi flyg altfor lågt!”. Eit grundig analysert døme er henta frå ei av dei største ulykkene i flyhistoria, då to Boeing 747, frå KLM og frå PanAm, kolliderte på rullebanen på Tenerife 27. mars 1977 og 583 personar omkom. Det er mange og komplekse element knytta til hendinga, men den store feilhandlinga bestod i at kapteinen tolka meldingar frå tårnet som klar for avgang, eller at han gav seg sjølv klarsignal. Når flyingeniøren i KLM-cockpiten høyrer PanAms melding til tårnet ”O.K., we’ll report when we’re clear”, responderer han ved å venda seg til kapteinen med spørsmålet ”Is he not clear then?” Når kapteinen ikkje forstår han, repeterer han. Kapteinen svarar med eit emfatisk ”yes” (noko som kan tyda på at han truleg ikkje høyrde etter) og set flyet i fart. Tretten sekund seinare smell det (Weick, 1990, s. 574). Og som Weick skriv vidare:
Perhaps influenced by his great prestige making it difficult to imagine an error of this magnitude on the part of such an expert pilot, both the copilot and the flight engineer made no further objections.
Det har vore gjort mykje arbeid for å endra denne autoritetskulturen dei seinare åra, og truleg har det ført til færre ulykker i luftfarten. Her har ein måtta endra både ytringskultur, til klar tale, og sjølvforståinga til autoritetspersonar som kapteinar.
Andre kulturelle element og sosiale strukturar kan bli kopla med ”hint og håp”-kommunikasjon, så som frykta for tap av ære eller ”ansikt”. Dette siste var truleg noko av bakgrunnen for at det filippinske mannskapet på vakt om bord på den norske kjemikalietankaren ”Bow Eagle” natt til 28. august 2002 ikkje varsla dei sovande norske offiserane då dei rende i senk den franske fiskebåten ”Cistude”. Fire franske fiskarar miste livet. I rettssaka forklarte den filippinske lettmatrosen seg slik om kommunikasjonen med den filippinske vaktoffiseren (mine uthevingar):
”Jeg tror jeg foreslo å tilkalle kapteinen to ganger, men annenstyrmannen sa det ikke var nødvendig, siden det hadde gått greit med fiskebåten (…)” (NTB, 2003).
Om ein derimot byggjer ein ytringskultur tufta på openheit, tillit og omtanke for at ein vert betre saman om det er rom for motførestellingar og gjennomgang av feil, får ein høve til å skapa betre organisasjonar. Det er då viktig å leggja til rette for at ein både er god til å gje ros og til å diskutera feil. Slik balanse trengst i kommunikasjonen. Slik vil ein òg få fram varsla om at noko er i ferd med å gå gale, og ein kan ta grep om problema i tide. Det må vera eit leiaransvar å byggja ein ytringskultur der ein er inviterer til slik openheit, men medarbeidarar står heller ikkje utan ansvar for bygging og deltaking.
Ein kan tenkja seg eit døme frå ei sjukehusavdeling der ein har faste rutinar for å gjennomgå ein operasjon eller eit omfattande traumetilfelle. Korleis ein gjennomfører og eventuelle feil eller nestenfeil/-ulykker vert nytta til læring og utvikling. Det ein gjorde rett i ein situasjon der ein måtte improvisera, må òg vera ein del av dette biletet. Ytringsklimaet avgjer om ein får den tryggleiken og læringseffekten ein treng.
Kvalnes (2010, s. 120) oppsummerer ved å peika på seks kulturdimensjonar: Aktør- , ytrings-, konsekvens-, lærings-, rettvis kultur, og samarbeidskultur. Her skal eg gjera eit lite dykk ned i dimensjonen rettvis kultur. Denne ber i seg ein heilskap som eg meiner byggjer eit viktig fundament for ytringskultur: At ein har eit ope ytringsklima som gjer at ein enkelt kan melda feil, er ikkje det same som at det aldri skal ha konsekvensar. Det er her ein rettvis kultur skal bidra til balanse. Eit døme er god rapporteringskultur som i utgangspunktet ikkje er straffande (Dekker, 2012, 60), der ein blir teken alvorleg og får attendemeldingar, og organisasjonen lærer. Der ein derimot finn beint fram uvørden framferd og viljeshandlingar, får det konsekvensar (Reason, 1997, 205). Dette må gjelda granskingar òg. Skal dei få fram sanninga og bidra til betring, eller er dei ”aktor” som skal finna skuldige eller syndebukkar?
Transformasjonsleiing og bidrag til ønskt ytringskultur i ein beredskapsorganisasjon
Så korleis kan transformasjonsleiing gje bidrag til den ytringskulturen ein ønskjer seg i ein beredskapsorganisasjon? Utgangspunktet er dei karakterdraga ved denne forma for leiarskap som Bass trekkjer fram (2015, s. 112): karisma, inspirasjon, intellektuell stimulering og individuelle omsyn.
Først av alt er det viktig å presisera at ønskt ytringskultur ikkje er eit isolert mål, men òg eit middel til styrking av tryggleiken i alle fasar (planlegging, gjennomføring og evaluering).
Intellektuell stimulering bør kunna bidra til at ein utviklar ein ytringskultur der motførestellingar og varsel er velkomne. Bass peikar på at slik intellektuell stimulering byggjer opp under intelligens, rasjonalitet og grundig problemløysing. Den som tuftar leiinga si på slike fenomen, må samstundes stø opp under eit godt ytringsklima. Etter mitt syn kan ein ikkje både appellera til folks intelligens og rasjonalitet, og på same tid ikkje visa vilje til å lytta til det dei har å seia, òg når det er uttrykk for usemje. I ein beredskapsorganisasjon, der avgjerder i ein krisesituasjon må takast raskt, må slikt ha ein plass for å gjera det mogleg å endra kurs om nokon observerer at ein er i ferd med å trø feil. Til ein slik kultur høyrer openheit for ”djevelens advokat”, en som passar på at ein ser ei sak frå fleire vinklar og kjem med motførestellingar så ein unngår avgjerdsfeller av ymse slag.
Vekta transformasjonsleiarar legg på individuelle omsyn, har ein plass i bygging av ytringskultur. I ein beredskapsorganisasjon vil ein leiar som arbeider slik, gje merksemd til det medarbeidarar gir uttrykk for av uro.
Karisma-sidene ved transformasjonsleiarar, som pålitelegheit og høg moral, er òg aspekt som skapar forventningar til eit godt ytringsklima.
Det er freistande stilla spørsmål ved om det ytringsklimaet ein har avdekt i samband med varslinga i Monica-saka i Bergen (dåverande Hordaland politidistrikt), ikkje er eit problem berre når ein skal sjå kriminalsaker frå ulike synsvinklar, men òg om det ville vera like ille i ein omfattande krisesituasjon. Denne varslarsaka avdekte ein fryktkultur og eit ytringsklima som gjekk på helsa laus (Stolt, Aa.C. (2015). Dette ser ut til å vera ein stad der ein treng å koma mykje lenger i retning av transformasjonsleiing og omforming av ytringsklimaet.
Eit interessant døme på korleis ein stor beredskapsorganisasjon har gått meir i retning av transformasjonsleiing og korleis dette kan ha påverka ytringskulturen og fridomen til folk i felt, er Forsvaret og oppdragsbasert leiing. Dette er ein desentralisert leiingsfilosofi der merksemda er retta mot kva ein skal oppnå, intensjonen, og løysinga skal vera tufta på tillit, evne og vilje til å utføra oppdrag og. Utvikling av situasjonsmedvit spelar ei rolle her. Dette er forankra Forsvarssjefens grunnsyn på ledelse i Forsvaret (Forsvarets stabsskole, 2012). Utgangspunktet for denne endringa var ordskiftet i kjølvatnet av Vassdalsulykka i 1986, som kort skissert var slik:
I samband med Nato-øvinga Anchor Express 86 i Troms i 1986 vart eit kompani tekne av snøras i Vassdalen. 5. mars var dei i ferd med å etablera ein beltevogntrasé som ledd i ein flankeoperasjon. Skredet tok med seg 31 soldatar og tre beltevogner. 16 soldatar omkom. Dagen etter vart øvinga avlyst. Det hadde vore rapportert og åtvara frå fleire hald om uvanleg stor snøskredfare på førehand grunna eit stort snøfall. Denne situasjonen kjende øvingsleiinga til, men trass åtvaringane, fekk mannskapa ordre om å gå inn i området. Troppssjefen ville først nekta ordre, men vart beordra og fekk forsikringar om at det var trygt (Jørgensen, 2016; Veum, E. og Hotvedt, S. K., 2016; Forsvarsdepartementet, 1987).
Av spørsmåla Forsvaret stilte i etterkant, var: ”Var det formålstjenelig for Forsvaret med en organisasjonsform og et ordresystem som var så rigid at en lokal sjef måtte søke tilbake til for å få omgjort et oppdrag han eller hun selv vurderte som livsfarlig?” (Forsvarets stabsskole, 2012, s. 6). Vi kjenner til hierarki- og ordrekulturen i militære styrkar, eit tydeleg drag av transaksjonsleiing. Denne forma, med kommando og kontroll, kan ha noko for seg, men her fekk vi eit klart døme på at vurderingane måtte i støypeskeia att. I konteksten vår kan ein seia at det å melda ifrå og vurdera ordrenekt, slik troppssjefen gjorde, høyrer med til ytringskultur og det å bli teken alvorleg når ein varslar om fare. Ville offiseren ha blitt høyrt og fått gjennomslag i dag?
Kjernespørsmålet er då kva som hemmar og kva som fremjar ein ønskt ytringskultur i ein beredskapsorganisasjon. I denne samanhengen meiner eg dei sidene ved transformasjonsleiing eg har peika på ovanfor, gir eit godt bidrag til dei kulturdimensjonane Kvalnes nemner og samla sett eit god ytringskultur. Bass (2015, s. 113) tek òg fram eit moment eg synest er av interesse i denne samanhengen: Medarbeidarar seier dei yter meir for transaksjonsleiarar. Er viljen til å yta noko ekstra relevant for ytringsklima? Etter mitt syn er svaret på det ja. Noko av det med viljen til å yta ekstra dreiar seg òg om vilje til å dela innsikt og seia ifrå. Beredskapsorganisasjonar driv ofte operasjonar med høg risiko og viljen til å ytra seg er ei viktig side ved barrierebygging, slik Kvalnes fleire stader viser til med Reasons handling-barriere-konsekvens-modell (Kvalnes, 2010). Motet til å vera djevelens advokat byggjer ein berre med ei leiarform som stør opp under denne viljen.
Det er verd å merka seg det ordskiftet kring forskinga på transformasjonsleiing som peikar på leiarsentreringa. Kaufmann og Kaufmann (2015, s. 472) viser til Hollander som meiner leiarskap må ”plasseres i samspillet mellom leder og de som ledes”. Dette peikar framover mot leiarskapsmodellen leiar-medarbeidar-utveksling. Det skulle ein òg tru ber i seg endå sterkare moglegheiter for å byggja ønskt ytringskultur, òg i beredskapsorganisasjonar.
Avslutning: Leiing, ytringskultur og -klima – er vi på rett veg?
Etter mitt syn er ekte lojalitet til organisasjonen, visjonen og oppdraget når ein ytrar seg ope og skapar ein god ytringskultur. Det er først og fremst eit leiarskapsansvar, og som eg har drøfta ovanfor, har transformasjonsleiing i seg kimen til ei slik utvikling. Om ein ser det opp mot Scheins kulturdefinisjon, må ein spørja om folk opplever at dei er del av ein ytringskultur som er verd å læra vidare.
Kvar står vi i dag? Er ytringsklimaet i norske organisasjonar på rett veg? Skal vi tru ordskiftet per desember 2016, er det ikkje nett slik. I følgje ein rapport frå forskingsstiftinga Fafo har ytringsklimaet og varsling i arbeidslivet blitt vanskelegare (Andreassen, 2016). Fafo har registrert eit høgare tal på negative attendemeldingar og straff i samband med varsel. Desse gjeld til dømes brot på etiske retningsliner og tilhøve som kan føra til fare for liv og helse. Fafo har òg funne at fleire enn før seier at dei ikkje vil varsla igjen. Dermed blir det stille. Det ein då må spørja seg om, er om det er like dårleg stelt med det daglege ytringsklimaet og dei mindre sakene, dei som kanskje er ei krypande krise og noko ein kan retta opp i før det vert alvorleg. Det bør gje grunn til uro for styresmakter som forvaltar varslarvern og ytringsfridom. Hausten 2016 avslutta høyringa om ”arbeidsmiljølovens bestemmelser om varslervern”. (Det er òg viktig å ha med at det finst kriterium for såkalla forsvarleg varsling.) Sivilombodsmannen (2016) seier i høyringsfråsegna til saka at:
I denne sammenheng vil ombudsmannen påpeke at varslingsbestemmelsene må ses som en forlengelse av ansattes ytringsfrihet. Som for alle andre er arbeidstakers ytringsfrihet hjemlet i Grunnloven § 100 og EMK artikkel 10; inkorporert i norsk rett ved menneskerettighetsloven. (s. 1)
Med andre ord – vi talar om heilt fundamentale rettar for kvar og ein av oss. Det må vi ha ytringskultur som ivaretek. Når styresmaktene har teke ansvaret sitt, kan vi slutta oss til det leiaren i Norsk Tenestemannslag seier i leiarteigen sin i NTL-Magasinet (desember, 2016):
” Hver og en av oss har ansvar for å bidra til et godt ytringsklima på vår arbeidsplass.”
(Res.: A.)
Litteratur
Frå pensum
Bass, B.M. (2015). Fra transaksjonsledelse til transformasjonsledelse: Å lære å dele en visjon. I Martinsen, Ø.L. (Red.). Perspektiver på ledelse. (4. utg., s. 109-123). Oslo: Gyldendal Akademisk.
Forsvarets stabsskole (2012): Forsvarssjefens grunnsyn på militært lederskap. Oslo: Forsvarets høgskole.
Kaufmann, G. & Kaufmann, A. (2015). Psykologi i organisasjon og ledelse. (5. utgave.) Bergen: Fagbokforlaget.
Kvalnes, Ø. (2010). Det feilbarlige menneske. Oslo: Universitetsforlaget.
Tilleggslitteratur
Andreassen, T. (2016, 28. september). – Verre for varslere. Dagsavisen.no. Hentet på http://www.dagsavisen.no
Dekker, S. (2012). Just culture. (Second edition.) Farnham, Surrey: Ashgate Publishing.
Forsvarsdepartementet. (1987). Om skredulykken i Vassdalen 5. mars 1986. (St.meld. nr. 68, 1986-1987). Hentet fra https://www.stortinget.no/no/Saker-og-publikasjoner/Stortingsforhandlinger/Lesevisning/?p=1986-87&paid=3&wid=d&psid=DIVL830
Jørgensen, G. (2016, 14. mars) – Advarte mot skredfaren før raset gikk. NRK.no. Hentet på http://www.nrk.no.
Leirvaag, J. (2016). Munnkurv i staten? NTL_Magasinet, nr. 10-2016.
NTB. (2003, 3. mars). Benektet sammenstøt i vel to døgn. . NRK.no. Hentet på http://www.nrk.no.
Reason, J. (1997). Managing the Risks of Organizational Accidents. Farnham, Surrey: Ashgate Publishing.
Sivilombodsmannen. (2016). Høringssvar – forslag til endringer i arbeidsmiljølovens bestemmelser om varslervern. (Høringssvar av 28.09.2016). Lokalisert på https://www.sivilombudsmannen.no/getfile.php/Filer/Artikler/a_ms%20bestemmelser%20om%20varsling.pdf
Schein, E.H. (1987). Organisasjonskultur og ledelse. Oslo: Mercuri Media Forlag.
Stolt, Aa.C. (2015). Varsleropprøret. Plot, 5(27), 22-39.
Veum, E. & Hotvedt, S. K. (2016, 5. mars). Tilbake i Vassdalen 30 år etter tragedien. NRK.no. Hentet på http://www.nrk.no.
Weick, K. E. (1990). «The Vulnerable System: An Analysis of the Tenerife Air Disaster.» Journal of Management 16(3): 571-593.
(Synest du dette var nyttig? Ønskjer du på å gje eit bidrag til bloggen, kan du nytta Vipps til 95870611.)
Kommenter innlegget